陈春花:企业需要具有增长型思维

改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。满足于完成KPI,满足于自己的经验和竞争力,不愿意尝试和冒险,这种组织是非增长型的组织。充满不确定性的今天,企业只有具备增长型思维,才能危中寻机。在企业研究过程中,我最深的感受是企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大…

改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。满足于完成KPI,满足于自己的经验和竞争力,不愿意尝试和冒险,这种组织是非增长型的组织。


充满不确定性的今天,企业只有具备增长型思维,才能危中寻机。


在企业研究过程中,我最深的感受是企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。


企业发展过程中,最可怕的是组织疲劳,固步自封,活在自我的成就上、活在过去的功劳上。此时,组织被自己淘汰,而不是因为环境或技术,更不是因为竞争者。


组织思维的惯性有两种:非增长型的思维是把KPI完成,不要冒险;增长型的思维是不断努力去做,在任何情况下看到的都是机会,不只是看到挑战和压力。


如果你对环境变化存有焦虑,那么可能是你的思维方式错了。如果你的思维方式没错,你看到的是机会。


增长型思维包含三个方面的内容:



01

从外向内看的思维原则


思维原则有四个最核心的内容:


第一,必须从外审视你的企业;

第二,不断扩大对市场、对行业的理解;

第三,利用一切技术和机会明确顾客需求;

第四,不断重构企业核心能力。


今天企业面对的最重要问题是,怎么确定自己的增长之路?企业和管理者要严格按照这个思维准则展开思考与工作:基于外部而非内部;基于顾客而非自我;基于市场而非产品;基于行业而非资源;基于变化而非历史来分析问题。


我曾与中国饲料行业的许多同行交流该行业最大的变化。以前是农民来评价饲料企业,最重要的是企业服务方便、成本低、质量好;现在是消费者来评价,重要的是企业产品的安全性、持续保障的可靠性。评价体系改变,行业定义就要变。


所有行业都会遇到这个难题。行业定义会变,不能再用经验、历史来规划行业,否则必然被淘汰。如果能重新定位,其实机会更多,一定要从外而内来看企业。



02

鼓励探索与宽容失败的思维模式


思维模式有三个最核心的内容:


第一,在企业价值共识约束下的自由发挥;

第二,奖励探索;

第三,包容失败。


强调企业价值共识约束是前提条件,人才培养最重要的是形成价值共性,才能保证行动有效。


今天,人的创造力决定企业成败。人才具有创造力,也可能带来破坏力。“能人”直接影响着企业的经营绩效,如果“能人”不作为,绩效立即波动,也因此“能人”常要求企业为他打破规则,做出组织约束上的让步。此时获得的企业绩效极为危险。


无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力,并不提倡。我们提倡的是企业价值观共识前提下的创造力。企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才,不是创造了多少业绩,而是在共同价值观下创造价值。


一些基于新技术的新兴公司之所以充满活力,在于对成员探索的鼓励,打破层级、岗位以及分工,给员工提供各种资源,以促成探索的可能。


一个例子是3M公司准许员工跨部门成立工作小组,允许员工拿出工作时间的15%自己支配,去做与本职工作不相关的事情,为员工设立创新工作的氛围与平台。


包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。我们需要在遇到低谷时给予帮助和支持,最后才会取得成功。



03

打破边界的思维方式


思维方式有以下三个最核心的内容:


第一,用平台取代层级;

第二,协同提升分工;

第三,整合优化资源。


传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。无论多么强调合作,一旦回归到岗位角色,必然会本位主义,“屁股指挥脑袋”。


今天,企业组织与企业管理者要能突破固有边界、管理方式以及体系,为市场与顾客服务,而非为组织内部的制度和系统服务。


优秀企业会在企业内部设立众多的发展平台,打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式,华为的“轮值CEO”组织模式,新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”,都是平台型组织的有效尝试,并都取得了明显的成效。


环境带来的挑战,要求企业必须拥有组织柔性。因此,企业需要解决分工如何发挥协同效率的问题。但现在管理者的挑战是:分工似乎阻碍了效率实现。


解决这个难题的途径是:用协同提升分工,要求每个成员用系统思维和整体意识来对待分工,将配合他人、达成整体绩效作为工作准则,在组织内部有奉献,才会有价值创造。 


整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。


分享两个企业案例:


战略层面上:谷歌免费提供搜索服务,吸引全球20亿人上网搜索,把这20亿顾客资源卖给第三方,即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客。


组织层面上:任正非提出“炸开人才金字塔,与世界交换能量”,在这个共识下,华为无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家,华为为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师,华为为他在爱尔兰科克市设立研究所。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这是华为的组织管理逻辑。

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