老板若这么待员工公司离“挂掉”就不远了

市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面:找人、培养人、用好人。

  财富成都智库力荐:市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面:找人、培养人、用好人。


  “一个民营企业家如果内心把自己当爷爷,公司离挂掉也就不远了。”

  历经大起大落的史玉柱,痛陈公司内部最容易掉入的几个人事陷阱,包括选错人、不懂授权、上下级缺乏信任、利益分配不到位等等,并给出了富有洞见的应对策略。

  注:本文摘编自《史玉柱自述:我的营销心得》,正和岛作为读客图书合作方,经授权发布。

  口 述:史玉柱

  来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

  选人标准

  选人标准就是两个,毛主席说的“又红又专”。

  红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。

  红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。

  你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。

  当然我有一个特点,其实我挺保守的。

  一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。

  过去给他这么多经济上犯错误的机会,他都没犯经济错误,经过考验的,所以也没事。所以我用人上面,我觉得还好,从没出什么太大的问题。

  用人心得

  1.让最了解情况的人有决策权

  对待干部,老板上来应该这样:你先带他带一段,送一段,然后充分授权,因为他只有在充分授权之后,成长才能更快一点。

  美国通用这点做得非常好。不管它现在出了什么问题,我觉得它的授权做得确实非常好。因为我看它的分析确实有道理。

  比如说生产线,生产线怎么改造能提高它的生产率,董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。生产线工人职务到最高是那个生产线的班组长,他们说的实际上是最准、最科学的。

  董事会去制定一个生产线如何改造、如何提高生产率,肯定是不准的。等于是让一个最不懂的人做决策,最懂的人不能做决策,这必然会造成人的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。他对他最了解的那块有决策权,所以这就要求我们充分授权。

  我授权比一般的老板会彻底一点。下属非常坚持的,如果我又不是说100%有把握的,我一般不会否决。我只是觉得,我也没有把握100%说会失败,最后它也不能完全会失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

  选中了人,然后给予授权,给予科学的一些监督,就行。

  其实权力是挺烫手的,能不在自己手里就不在自己手里,只要他的权益、责任能够充分配套,把它们搭配在一起,撒下去,这样是最好的。

  充分授权,这样呢,这个干部、这个员工在你的公司做,他觉得还有舞台,不是事事都要向上面汇报,自己有权可以在他的范围内作出一些决策,做一些拍板,如果成功了他有成就感,如果失败了他会吸取教训,对锻炼他本身也是有帮助的。

  这是关于授权的问题。

  2.要允许下面的人犯错误

  要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯,但是作为一个一把手来讲,你已经去抓了命脉了,其他的地方只要不是财务问题,只要不是安全问题,它一般也不会是灭顶的,一般来讲犯个错误还都有纠正机会。

  用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

  比如保健酒产品,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。

  虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

  3.多引入战术人才 少引入战略人才

  关于人才的另一个问题就是:少引进一些战略人才,多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

  制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;如去读书,今天跑这个经济学家那里去听,明天跑那个企业家那里去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。

  我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。

  往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。

  企业制定战略的人很多的话,容易混杂一些夸夸其谈的人,鱼目混珠。当然,大家不必像我们一样,可能我们有些走极端。

  4.不用“空降部队”

  最后一点我想谈一下关于人才的战略问题。我们不用“空降部队”。外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。

  现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入人才的中国企业,成功概率非常小。

  为什么会失败呢?他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。

  每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。

  再一个,企业发展的过程中,你已经组建一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了。

  你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉,也不可能。

  另外还有一个原因呢,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人,往往不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。

  我看我过去用过的人里面,真正能干的人很少说他的水平高、他怎么样,凡是直接就说他的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他都满足了嘛。

  还有从心理学的角度,就因为他不是人才,所以他心里面不踏实,所以他就不断要通过说自己是人才,来弥补自己心理上的问题,所以我情愿放弃一些机会,我们不走这条路。

  如何留人

  建立团队是一个庞大的系统工程,是办企业第一重要的要素。个团队好不好,首先作为核心人物的老板做得正不正,你做得不正,这个团队肯定会散掉。

  作为老板我就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:

  第一点收入,他个人是否改善,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。

  我觉得作为一个老板,心里要明白是不是大声实事求是说出来,他凭什么跟着我干,就是为了钱。

  为了钱这是很正当的,我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。

  越往下面,利益机制越重要。

  像我们公司越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地我们有10000多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱,但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

  我们现在采用的就是固定工资很低,固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。

  我每多给你一点钱,从我总部的角度,从公司的角度来讲,我开心,为什么我愿意多给你钱呢?因为你做贡献了。实际上,我都是量化的。

  员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益,这是第一点。

  第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境、这样一个条件,你要给他搭舞台。

  光有第一个是不够的,光有第一个公司的氛围是没有战斗力的。如果再加上第二点,你给他搭一个舞台,让他满足他的自我价值,让他这方面得到充分发挥、施展。

  如果满足这两条,第一个收入,第二个个人自我价值的实现,其他你再有一些不足,实际上他不是太在乎。最重要就是这两点,我带队伍带了这么多年,我的感受是这样。

  建立信任

  作为公司核心人物,对我有一个考验,我这个人,首先部下会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去。

  第二点你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。

  我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。再一个我选中的干部,也都是久经考验的。

  因为我下海到现在19年(2008年9月 深圳大学演讲),但我公司的主要干部工龄普遍在四五年以上,当初都是些大学毕业生,都是这些人。因为跟我时间很长,彼此又很了解,我有100多个这样的干部。

  所以我们共同经历过风,经历过雨,经历过成功,经历过失败,这样彼此的信任度非常高,我信任他们,他们也信任我。这个也是靠时间磨炼出来的,在这种情况下,我对我的团队还是感到非常自豪的。

  自我反思

  1997年是巨人最落魄的时候。之前我一直是很荒唐的一个人,不按经济规律办事,感觉人有多大胆,地有多大产。如果叫“史大胆”,那时候我其实是挺合适的。我自从巨人汉卡做成功之后,一下子做了十几个行业,就是搞多元化经营,管理上也很粗糙。

  在最低谷的时候,我经常一个人在房间里面回顾我的过去,我哪些做错了,思考如果我要再重新创业的话,哪些地方我是需要克服的,哪些错误是不能犯的,我过去到底有哪些缺点。

  我觉得这一段的思考,包括和内部员工开的批评与自我批评的会议,让我的部下来批判我,这个过程对我来说,虽然不能说是脱胎换骨,但是至少我整个人的思维方式有一个很大的转变,包括工作习惯、一些做法,变化很大。现在回过头来看,就是从一个傻小子一下变成一个相对理智地做事、搞企业的一个人。

  最低谷的前几个月没信心,因为我一直想把巨人大厦盖起来,想盖起来就能把这个低谷走出去。我一直在做这努力,最后没有成功,所以那时候我就开始不自信。

  当我突然发现这个楼已经不可能盖起来了,我的焦点就转到我要做一个产品,靠一个产品重新做起来。

  人在顺利的时候、成功的时候就要做到胜不骄,在失败的时候就不要轻易服输。你有个不服输的劲头,再难的关都能过。所以我建议创业者在这个时候能坚强一点,没有过不去的坎,当然也不是靠睡大头觉睡过去的。

  其实某种程度上,人遇到波折是好事。人在成功的时候,在顺利的时候,其实是学不到啥东西的。只有那些失败的时候,总结的教训往往是深刻的,确实是受用的。

  所以,人真正成长最快的时候往往都是在逆境中。

  像我们的几个伟人,他们都经历过很多磨难、很多逆境。你看邓小平三起三落,每一次再起来的时候都比前一次走得更高;我们的毛主席也是,在苏区的时候也是被打击得很厉害,但是他一旦走出这个逆境之后,他的水平比以前会更高。所以对逆境要一分为二地来看。

  结语

  最后说一点,一个企业陷入困境,甚至于破产,很少是因为它管理上的失误导致的,而是它做了不该做的事。

  如“巨人”,它不该盖楼的去盖楼,一下耗掉那么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话,光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等,它也死不了,也不会一下子陷入那么大的困境。

  即使你的员工或干部中间有一半人心术不正,如吃回扣等,但实际上加在一起总量也很有限。

  一年内耗加起来几百万,了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归,你的浪费比那个还大。

  所以我认为:一个企业最后倒下了,陷入困境了,大部分还都是因为它做了它不该做的事。

  来源:正和岛
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