10位CEO自述:创业逆袭?

痛苦、犹疑和艰难是人生的常态。这10位CEO,他们有的已经长成了庞大的上市公司,有的是这个市面上增速最快的公司,是风头无二的独角兽,有的拥有创业者的明星光环,有的则是看准了一个市场空白正在努力拓展着自己的疆域。

  财富成都创业交流:这个世界上大部分的选择存在于两个没那么好的路径、事情或者东西之间,如果一个好一个不好,那就不是选择;而对于我们大多数人来说,人生的大部分时候,还没什么机会在两个足够好里挑一个。


  痛苦、犹疑和艰难是人生的常态。这10位CEO,他们有的已经长成了庞大的上市公司,有的是这个市面上增速最快的公司,是风头无二的独角兽,有的拥有创业者的明星光环,有的则是看准了一个市场空白正在努力拓展着自己的疆域。

  感谢他们不一定选择改变世界,但都选择了改变自己与适应世界的改变。

  作 者:经纬中国

  我创业不是想证明什么,也不是为了财富,而是这个事情本身有意思。

  --车好多杨浩涌

  △ 2016年,杨浩涌站到桌上动员员工启动一个重要项目创业以来,我做得最艰难的选择就是58和赶集的合并。

  有一天,我收到一条姚劲波的短信,说人生苦短,咱们聊聊。我本来想回复且行且珍惜,但最后还是选择了删掉它。

  从创立赶集网开始,十年来我带着它一路成长,几乎把所有的时间都花在了这上面,就像我自己的孩子一样,所以我当然是很不舍的。

  但那个合并有很多资本的力量在后面,我自己也有很多纠结,但最终还是选择合并了。

  合并后那半年,我主要解决合并产生的问题,一边做一边也会反思--一个公司做了10年合并了,其实还是有些难过的。另一方面,我在处理问题的过程中,也慢慢觉得当这种联席CEO意思不大,可能也要自己做一点事情。

  我开始思考,到底是休息还是做投资,还是去找一个有意思的事情去做一做,但我没有完全想清楚。

  那段时间其实挺痛苦的。我之前是很有目标、很有信心地做事情,合并后,我也不知道自己要做什么。我有一阵子对生物、医学这类东西挺着迷的,但我发现研究还是要有一个目的,不能为了研究而研究。

  后来我发现自己其实还是挺渴望不确定性,可能还是创业比较适合。然后我就想,自己创业的动力来自什么?既不是想证明什么,也不是为了财富,是我觉得这个事情本身有意思。

  当时我也在做投资,所以借着看项目的机会,一个一个去扫。正好当时瓜子出来融资,我觉得这件事足够有意思,就选择去做了。

  这个选择成了我创业以来最庆幸的选择。我非常喜欢我现在每天的状态,总在解决问题,做很有意思的事情,这种感觉非常好。

  要做出更好的选择,唯一的方法就是把自己变强。

  --车和家李想

  △ 李想创业第一年

  2008年金融危机期间,是我创业18年至今最为纠结的阶段。

  当时,汽车之家发展得非常好。但我们发展得越好,我们的现金流就越差。因为我们做的是广告业务,广告有3个月的账期。当时汽车厂商遇到了经济危机,拖着广告费不给。我们也没什么办法,因为这是他们财务的一个政策。但我们的现金流就很难受。

  我印象很深的是,汶川地震的时候,很多同行都给灾区捐钱,捐20万、50万、100万的都有。但当时我们账上什么钱都没有,我自己卡上也只有一万多块钱了,那真的是最惨的时候。那时候大家还说李想是什么80后亿万富翁,其实狗屁都不是。

  当时我手下还有200多个员工,他们的工资也是一笔不小的数目,我只能到处借钱来发工资。

  后来,我见了几十家VC,也没有融到钱。有一些VC给了我们投资协议,但最后都没有投,因为那时候很多基金的LP也都不打钱了。

  公司的现金流出现了问题,融资也没融不到,所以公司内部的股东对我有很大的意见。有一次,我们几个股东跟我们都坐在一张桌子上,有一部分股东就指着鼻子骂我们,说要把我和另一个合伙人踢出公司。

  我当时觉得非常地委屈,因为我所能做的努力都去做了,但我们团队没有融资的经验。他们不会认为这是经济危机产生的负面的影响,他们只会认为李想无能,所以李想融不到钱,李想拖累了我们的发展。

  这件事后来也就那么扛过去了,因为我们不签字,他们从法律上也没有任何办法把我们踢出公司。

  后来,我选择了把汽车之家55%的股份卖给了澳洲电讯。好处是我们可以更好地发展下去,而且又有足够的资金了。坏处是放弃了相当的控制权,这就是一种选择。

  当时大家都认为我们做了一个非常好的案子,既解决了现金流的问题,又解决了内部矛盾的问题。后来汽车之家上市涨到了50、60亿美金,今天又涨到了100多亿美金。大家说,你们当时这个选择卖亏了。但我认为不是,我要对所有的选择负责任。

  这个选择是我当时能做的最好的一个选择。之所以没有做出更好的选择是因为当时的能力不够。所以,要想做出更好的选择,唯一的方法就是把自己的能力变得更强。

  如果你还有选择,那就去放大它。

  --客路林照围

  △ KLOOK客路旅行林照围和团队:“2017的深圳年会Party。每一次年会我都会用手机和团队自拍,到了公司第四年,拍了16张才全部拍下。”

  创业以来,我最艰难的时刻是2016年。

  当时团队从香港、深圳、台北这三个办公室,快速扩展到新加坡、马来西亚、韩国等近十个国家和地区,同时打多个用户市场,业务十倍速增长。但融资一直不到位,A轮B轮融资之间隔了近两年,运营和流动资金一度吃紧。到了2016年中,发工资都有压力。

  那一年我接触的机构都数不清了,至少四五十家。当时在线旅游创业持续低迷,投资人的顾虑很多,我完全可以理解。

  但我不太能理解的是,那一年连续被放了三次鸽子。最惨的一次,签署环节投资人突然消失,我和COO给他们发了一个月短信,本该接上的运营资金断了,两个月后他们投了竞争对手,并针对我们业务做了部署。

  没过多久,一个聊了很多次的企业在了解完我们的模式和数据后,迅速组建团队做了一样的业务。

  那几个月简直是度日如年。焦虑不像洪水扑面而来,更像离岸流,每次快上岸的时候又把你卷走,周而复始,不知道什么时候到头。那段时间我掉了不少头发,早知道创业开始就应该用防脱洗发水。

  当时我和COO一边找钱,一边全亚洲飞,给团队信心。让人振奋的是,团队战斗力十分强劲,每个地方都打了几场胜仗。

  2016年底,公司业务的规模化持续爆发出来,大中华区、东南亚和日韩的区域联动逐渐清晰。2017年,我们连续完成BC两轮近1亿美元的融资。

  现在回头看,我要感谢创业四年来最难的2016,它给了我一个提醒:如果一个公司和你模式类似,有什么东西永远抄不走?这些东西就是你的护城河,如果你还有选择,那就去放大它。

  在我这里,答案是团队,创新与诚信。

  作为CEO,幸福都是短暂的,艰难才是常态,未来一定还会有更多艰难时刻,要保持敬畏之心。只要这点不变,我们在未来每个岔路口,就都会选择同一个方向。

  凡是杀不死我的,必使我更强大。

  --猎豹移动傅盛

  △ 2013年猎豹年会

  网上有人称我是“创业导师”,还有人叫我“思想家”,我实在无心做这些。创业本身是一个极度孤独和极度焦虑的过程,所以每当我有一些经验总结,我都特别愿意拿出来跟大家分享,希望可以帮助更多同行者。

  我最艰难的时刻有很多,早期和金山合并的时候,珠海的一些老员工不信任我。

  当时真的是生死挣扎,外部对手四面围剿,内部团队还没有拧成一股绳。有天晚上,团队一个核心骨干成员给我写了一封离职邮件。

  从收到那封邮件开始,我的胃就开始疼,本来我的胃口很好,但那次真的很疼,一直疼到半夜。反复想怎么办,怎么能留他下来。

  我的合作伙伴告诉我:傅盛我发现了,全世界通过合并成立的新公司,90% 以上都失败了。只有苹果这样的公司才能逆转。我当时看着他,说:你为什么不早告诉我?如果你早告诉我,也许我就不这么无知者无畏了。

  当时我也没有什么选择,我的选择只能是往前走。其实很多时候,靠的是一腔孤勇,刀山火海也只能往前走。

  创业真的很孤独,你会面临很多困难,你不知道跟谁倾诉,甚至都不能表现出来。你告诉员工,员工会丧失斗志;你跟家人说,家人会劝你干脆别这么累;你反映给投资人,投资人早吓跑了。

  这些创业过程中遭遇的所有困难,都变成我的财富。我特别喜欢尼采的一句话:“凡是杀不死我的,必使我更强大。”

  去年,我又做了一个艰难但坚决的选择--all in AI。我肯定有更轻松的选择,但我相信十年之后机器人将走进千家万户。那时候,猎豹有机会成为AI领域的领跑者,实现公司的新使命-- 让世界更聪明。

  全世界都怀疑我的时候,我选择了相信自己。

  --乐信肖文杰

  △ 乐信在纳斯达克上市

  创业以来,我最正确的选择就是在最后关头坚持上市。

  对每个公司来说,上市都是最重要的里程碑之一。但乐信在临近上市前期,政策突然发生了变化。

  那天我在从香港飞到北京的飞机上,一下飞机就看到这个消息,立马打开来看。看完以后整个人都觉得不大好,因为这个政策出得太细了,导致我们上市的所有合规评估全部都要重新做一遍。

  在那个时候,我的第一反应是放弃,因为已经不可能了。但后来,我还是坚持选择上市。

  做出这个选择之后,我非常焦虑。因为时间非常有限,很多事情不一定能做完,我没有把握能百分之百搞定,那种前途未知的感觉非常差。

  但我只能埋头干活,根本顾不上多想。我在香港和深圳来回跑,一边与投行反复沟通,一边回公司开会。有一天晚上跟我们CFO曾岩和资本市场的同事在香港拿着投行列的单子,excel上一条一条,都是很小的字,上面写着下一周我们必须完成的工作有几百条。

  除了要重新完成一次业务和法律上的合规审查外,我还要主导路演,反复向投资人解释和证明乐信的合规。直到上市前一天,我还在纽约见了7家机构,一直到凌晨4点钟,我才结束旧金山的路演,到达纽约的酒店。

  好在有志者事竟成,我们成了2017年最后一个在美国上市的中概股公司。

  那几天,我每天只能睡三四个小时。以至于在纳斯达克敲钟的时候,我已经不太激动了,我只想赶紧敲完赶紧回来,实在太累了。说实话,11月份做试水路演时参观交易所,看别人敲钟倒计时的时候,都比我自己敲钟兴奋。

  后来缓过劲来的时候,我才真正意识了到这场硬战的意义--全世界都怀疑我的时候,我选择了相信我自己。

  如果你选择的是一个坑,那可能就是深渊。

  --荔枝赖奕龙

  △ 2016年底,荔枝团队找到语音直播商业模式后,集体出游,留下了这张重要的合照创业19年来,我做得最艰难的选择就是过早地进入了移动互联网。

  我在2002年就进入了移动互联网,提早了十多年。这是个漫长的煎熬--十年,人生有几个十年。

  在这十年中,最难度过的时刻就是等待中国3G出现的时候--2006年到2008年这三年,眼看着3G要出来了,但它又老不出来。

  同时期,日本的3G出来了,公司都做得很好。有家日本公司,创始人跟我差不多同年,做的也是依托于3G的互动社区,在我们最落寞的时候,他们的市值做到了50亿美金到100亿美金。

  我们处于同样的年龄,选择了同样的方向,但成绩却大不相同。

  那个时候我们公司还只有五六十个人,各种艰难,拉不到融资,还被很多投资人和同事质疑。有投资人直接跟我说,“你们这个行业不可能赚钱的,你们最后会成为一个骗子”。 还有同事说,跟着我奋斗了4年还没有看到希望,耽误了他们的前程。

  很多人遇到这种情况可能会换方向,但我已经进入了这个行业,我不想轻易放弃这个大方向。我一方面非常坚信移动互联网一定会到来,但另外一方面也怀疑还能撑多久。因为当时公司账上的钱已经不多了,都是通过各种方法去做一些跟自身业务不相关的外包赚钱来养活自己。

  那段时间,我其实不太敢面对员工。一方面,我要鼓励他们继续往前走,告诉他们这个方向是对的。但另外一方面,我给不了他们回报。

  我也看不到希望,其实我自己也身处在黑暗时刻。但是我还得装出坚强乐观的样子,其实很多员工根本也不知道我的情况。

  最痛苦的时候,我干什么事都不开心,情绪变化很大,有时候暴怒,有时候就沉默寡言。好在我意识到了这个问题,开始关注自己的精神状况,花了一年的时间走了出来。

  后来,我终于在煎熬中等来了3G,但其实已经意义不大了,因为很快4G又来了。我就开始做荔枝。直到这个时候,我看到了上升的势头,才觉得自己真正迈过了这个难关。

  如果说有一个机会让我修正我的选择,那么我不会太早入移动互联网,因为一个行业早进了10年是一个很大的问题。

  大家都说要找风口,但我觉得风口并不是那么重要,如果风起来的话,你还能追得上。如果是你选择的是一个坑,那可能就是深渊,像个黑洞一样,把你湮没在里面,你很难爬出来。

  我没有别的办法,只能选择相信自己。

  --VIPKID米雯娟

  △ VIPKID早期办公室,米雯娟和同事通过屏幕观察学生在线上课创业以来,我最艰难的选择是在起步的时候坚持了下来。

  那是2014年,市场上没有人相信1对1直播的在线英语教学模式,更不用说针对儿童的了。不管是用户,还是合作伙伴,以及投资人,完全没有人相信这个事情。

  在这种情况下,我没有别的办法,只能选择相信自己,坚持下来。

  我们的前20个老师都是我自己一个一个“磨”进来的,学生也是在朋友圈里一个一个招的,然后要做很多努力,把这个大家都不看好的产品模式搭建起来。

  说服北美老师加入不是一件容易的事,因为北美的老师对在线怎么教这件事完全没有概念,他们会担心自己不会中文怎么教中国的小朋友,以及时差等问题。

  所以我那时候每天做的事情就是在skype上说服老师,跟他们说,我们来负责做好内容,他们只需要跟孩子多用表情、肢体语言沟通就好。

  说服家长报名也很难。我们最开始的几个学生都是投资人的小孩,七拼八凑好不容易招了四个,才开始了第一期的实验班的课程。

  直到有一天,我们有一个学生家长是网络红人,她在微博上发了孩子的学习的经历,粉丝全在问这是什么课,怎么报名?我们才开始真正获得增长。在那之前招生是非常艰难的。

  但与此同时,我也很庆幸通过创业认识了一群有教育梦想的伙伴,大家一起做着一件有意义的事情。所以我相信,在教育的事业上我们能够越走越远。

  人生之间,有些选择就像带了一对翅膀,会影响到很远的地方。

  --小鹏汽车何小鹏

  △ 小鹏汽车董事长何小鹏 (中)小鹏汽车联合创始人兼总裁夏珩 (左)小鹏汽车联合创始人兼副总裁何涛(右)我觉得大众创业有点运气的成分,时势造人。因为创业最重要的是方向要好,要足够大,以及你要在合适的时间进入。

  创业以来,我有很多庆幸。最庆幸的选择是蒙对了赛道,找对了人。第一次创业,我做了UC,蒙对了移动互联网这个赛道,同时找对了俞永福,我觉得这是整个UC能够做成功最核心的因素。

  第二次创业,我投了小鹏汽车,因为我非常看中智能汽车的AI互联网赛道,抓住了这个时间点。

  除了运气,创业路还有很多不确定性,这种不确定性带来了很多困难和煎熬的时刻。

  我创业以来最艰难的选择,是UC跟阿里巴巴整合的那一次的选择。

  UC就像我的孩子一样,无论发生什么,我都没想过放弃。

  所以一开始我一直不想见马云总,俞永福见过好几次,我都不去见。因为我知道他很能说,我就怕我被他说服了。

  后来我见了他几次,我觉得的确很厉害,跟其他的大佬不同。他很懂人性,他知道你担心什么,你期望什么,他有很高的格局观,我觉得这些都是让我们很舒服的事情。

  但我当时还是很纠结,自己是独立上市,还是跟谁上市,自己未来做成一个什么样的情况,当时想了两个多月,最终才决定。

  我觉得这有点像自己生了一个女儿,但女儿要出嫁的那天的感觉。既有开心,又有一点点恍然和惆怅,是一种复杂又纠结的感觉。因为你不知道明天会怎么样,但是肯定希望明天、后天会更好。

  从最后来看,我觉得这个选择是正确的选择。我觉得阿里是一个非常好的公司,我在里面学到了很多知识,也帮助我们的同学们有了更大的成长,我觉得这是好事情。

  小鹏汽车的选择,会影响未来的十年,这是肯定的。人生之间,有些选择就像带了一对翅膀,会影响到很远的地方。

  为了让公司活下来,我们必须裁员。

  --优剪熊国平

  △ 熊国平:我特别感谢我们的创始合伙人团队,但没找到一张完整的创始合伙人照片,这次特意去拍了一张创业以来,让我最庆幸的选择是在末路关头带领着公司及时地转了型。

  我们公司最早做的是美业的SaaS,我自己投了大几百万,投资人也投了一些钱。但SaaS非常烧钱,不到一年时间,账面上就只有100多万了。我算了下公司近40个员工的开支,撑不了几个月了。

  我焦虑了很久,把创始团队叫到我的办公室,说,为了让公司活下来,我们必须裁员。

  这是我创业以来做得最为艰难的选择。作为公司创始人,做出这个选择其实是一件非常痛心的事情。因为当时是我把大家召集起来干这件事情,前面跟大家讲得非常好,结果做了一年发现不是这样的,让人家走,我的内心非常过意不去。但我知道,如果我不这样做的话,我们公司就会死掉,而且很快。

  所以我们把近40人的团队砍到了只有一个后台、一个前端、一个产品兼UI,再加少量运营和美发行业的人,加上我们创始团队总共10多个人。相当于是我们非常心痛地把一些老员工直接送走了。

  当时走的这批人,我个人给了他们少量的期权承诺。虽然他们离职了,但是他们的期权我会保留着,如果未来这家公司做成了,也有他们的一点点心意。我也尽我所能地帮一些人找了下家,但还有一些人只能让他们自己去找。

  裁员完成以后,我最坏的打算就是把剩下的几个员工再减掉,只剩下创始人,公司也就没有太多开支了,摸索好方向重新来过。结果创始团队几个人说,“我们不能保证其他的,因为我们也有家庭,但我们可以坚持一年左右不拿工资。”这让我特别感动。

  做SaaS的时候我们开了一家美发店,本来是做SaaS测试,生意并不好,后来我们决定借用SaaS用心经营这家美发店,试了一段时间后慢慢跑出来数据,公司决定从做美业的SaaS转型做数据化驱动管理的连锁美发店,终于走上了正确的方向,一年多时间做到了210家店。

  如果说给我一次修正自己选择的机会,我希望在创业开始的时候多花点时间在项目论证上,就不会像现在这样做SaaS做那么久之后又转型做优剪,以至于损失了一批老员工。

  一个人可以走得很快,而一群人才能走得很远。

  --有赞白鸦

  △ 有赞团队太白山徒步

  创业以来,我最庆幸的事情是在2015年的时候被一个传统的VC骗了。

  那时候,我们大的业务方向是做平台业务,所以花了很多钱朝着这个目标努力。

  当时有一个机构看到我们,觉得这个事情很好,决定投我们一亿美金。Term sheet签完了,ICP也定了,但在最后一刻的时候,他们自己反悔了。而且关键问题是,他们反悔的时候还不告诉我们,还哄着我们,像模像样地把我们约过去调研。

  后来我们才知道,签字的时候,他们就已经反悔了,后面只是做了做样子。我们就是标准地被人忽悠了。我当时心想,“去你大爷的,老子好好去赚钱,回头做你的LP折磨你丫”。

  被忽悠之后,我们的现金流就比较吃紧,只够花半年了。我立马就去找老股东求救,内部做了一轮融资。但大部分股东都说,这件事不能让创始团队知道。但我觉得,我们刚刚开始创业,如果这种小坎都迈不出去,以后怎么办?

  我还是选择了告诉大家,“不行了,兄弟们,我们被人忽悠了,没钱了,快挂了。我们一起看怎么解决。如果觉得没法一起熬的人,你们该撤退就撤退了”。

  但是也没有人走,所以我就拉着大家去太白山徒步,大家一起在野外走了五天。

  其实那五天是比较痛苦的。每天早上六七点钟就起床,背着四五十斤重的包,登山、爬坡,在悬崖边上行走,一直走到晚上七八点钟,连续走十二个小时,然后扎帐篷、做饭、吃饭……累得跟什么似的,然后第二天接着走。有人直接累哭了。

  但每个人首先都得靠自己,因为大家的体力都是透支的,没有人能背着你走,你必须靠自己。但光靠体力是不够的,一个人可以走得很快,而一群人才能走得很远。这也是我带他们去徒步的原因,我希望他们自己领悟到这个道理。

  回来之后,我们就开始开会讨论解决方案。那时候,我们已经可以很冷静地思考问题了--我们不应该是一个平台业务,而是一个服务性质的业务。

  定下来之后,我们就去看同类的上市公司是怎么做的。通过这样的方式,我们找到了上市公司的经营模型,然后就一直不断地往前走。

  如果没有发生这件事情,我们就真的烧了一个亿美金。等到我们把一亿美金烧完之后才意识到问题,那就万劫不复了。

  就像你往一个错误的方向走着走着摔了一跤,起来看看发现走错路了,那你就换一个方向。但是如果你没有摔那一跤,你就一路走到底,最后撞到墙上了,但撞到墙上的时候成本就高了,你可能就回不来了。

  
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