企业做到这3点,无所畏惧

经济下行期,活着是硬道理。千万别因资本寒冬睡不着吃不下,只要做到这3点,企业就无所畏惧

  财富成都智库力荐(作者 彭剑锋)在经历了经济高速发展的黄金时期之后,中国的经济增速开始减缓,企业的日子越来越不好过,很多人说企业要进入寒冬期,在这个“冬天”,熬过去了企业就还有机会,熬不过去或许会就此“消失”。


  那么在这种经济下行危机四伏的时候,企业该如何熬过寒冬?著名管理学家彭剑锋教授提出了寒冬之下企业“活命”的12字方针,即:“现金为王,内功为要,人才为本”。

  本文将着重介绍“现金为王”的十大策略要点,或许对于企业的经营管理有一定的启发意义。

  经济下行期,活着是硬道理

  在经济下行与危机时期,企业要熬过寒冬,争取活下来,我认为要靠12字“活命”方针,即“现金为王,内功为要,人才为本”。这12个字既是一个企业生存的常识,也是应对困境之策。

  第一,现金为王。

  所谓现金为王是指现金流为王,经营性现金流为王,而不是现金本身。一个企业只要现金不断,哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期,有充足的、可支配的经营性现金流,永远是危机期的最大赢家。

  大家如果注意华为每年的年报,就能发现它主要公布三个指标:(1)销售收入;(2)利润;(3)经营性现金流。

  中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少,赚了多少钱,很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期,这三个指标中,最重要的是经营性现金流,而绝不是销售收入,也绝不是利润指标。

  所以,中国企业在危机时期要增加经营性现金流的意识,因为只要保持良好的经营性现金流,企业正常运营不缺钱,企业就死不了,就能够活下来。

  有的专家认为,在经济下行时期,现金流比利润重要10倍,比收入重要20倍,因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。过去,中国企业只关注销售收入,只关注利润,基本不谈经营性现金流。而经营性现金流在危机关头是最重要的一个指标,是企业家时刻要关注的一个指标。

  第二,内功为要。

  不管外部世界发生什么样的变化,唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。

  危机关头企业家与企业一定要回归客户价值,坚定信心,做好自己,做好产品与服务。尤其是在危机时期,更要靠差异化的产品服务获得真正的内在生存能力。

  为什么说内功为要?其实还是回归到客户价值,回归到产品致胜,回归到成本、质量、交付期这些最经典的、传统的指标上,才能靠差异化去渡过这个难关。

  换句话说,经济下行期就是要比别人能够耗得更久,以你的能力,以你的内功,以你积蓄的能量,耗到最后,耗到别人死,自己活下来。

  第三,人才为本。

  人才永远是企业最终的本钱。最近我给企业家做咨询,说实在的,我更多的是充当心理医生的角色。因为我是永远乐观、充满正能量的人,许多企业家哭丧着脸来找我聊,往往是信心满满而走。

  危机关头,信念的力量最伟大,信心比黄金更管用,困境与危难关头方显英雄本色,留得青山在,不怕没柴烧,人是最重要的,人是前面的那个1。

  企业家千万别因为经营压力愁得睡不着觉、吃不下饭,进而把身体弄垮了,把革命意志丧失了。这个时候更要保持良好的心态,对未来充满信心,不要把亏损当回事,不要把业绩出现下滑当回事。

  财富可以暂时失去,只要人在,永远保持这个1立得更稳,就能把1留住,将来再努力去加0。

  我一直认为,中美之间正处于战略竞争对手阶段,不是简单的贸易战之争,而是意识形态之争,发展方式之争,老大与老二地位之争;绝对不是一个短期博弈过程,而要立足打持久战,以战止战,以战求和,最终拼的是谁的体能好,实力强,而其中最重要的是企业家与企业家精神。

  只要保护好企业家精神,就有中国经济的发展在,团队在,奋斗精神在,失去的都会重新获得。所以,最重要的是企业家精神,最重要的是团队的凝聚能力,最重要的是大家能够真正同甘共苦,而不是作鸟兽散,这个时候,更要强调文化,强调大家共同的使命追求,强调对人才的长期激励,这时候是考验企业打造的是雇佣军还是有使命感的正规军的最重要关头。

  因此,危机时期,核心是企业家,企业家是最大的人才,最大的人力资本,最大的渡过难关的能量场。只要企业家保持健康心态,能够对未来充满信心,不屈不挠,奋斗精神在,这个1存在,将来后面去加多少个0,都有希望。

  现金为王的十大策略要点

  具体在操作层面上,要做到现金为王,我认为有十大策略要点:

  1.保住现金流

  首先是保住销售收入,一切以市场为核心,加大市场投入与市场激励政策,全员营销,让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献,人人都关注公司的经营绩效,以保证销售收入增长不滑坡。

  虽然我们说收入跟现金流相比,收入不重要,但收入是保持现金流的前提。没有销售收入,失去了市场,也就失去了现金流的来源。

  其次,一定要认识到现金流来自于客户,来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以,大家必须要关注以下几点:

  (1)要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁,因为在这个过程中,有的客户不受周期性经济影响,甚至在别人的衰退时期,它恰恰属于增长时期。

  比如,我发现今年华夏基石的国有企业客户在增长,国有企业的经营性现金流与运营资本比民企好,而且国有企业正在推进改革,对咨询的需求旺盛。

  如国有企业的改革现在主要是三件事:第一,产业整合与混合制所有制改革;第二,三项制度改革与三能机制创新;第三,探索核心人才的长期激励问题。而这些恰恰是我们华夏基石的强项。

  所以我们现在就要加大国有企业咨询产品与服务的研发投入,加大国有企业咨询市场的开发力度,为国有企业的深化改革提供新的产品服务,以保明年业绩不降。

  (2)转型与消费升级中需求强劲的客户。在转型升级的过程中,会产生很多客户。

  比如有一个客户,过去是做软件的,3年以前我们给它制定的战略是软件企业要转型,要做大数据,要做云计算,要掌控终端数据,同时,不光是做软件,软硬要结合。依此战略和思路进行业务转型和调整,今年业绩大增,而且随着产业互联网升级换代,它整个业务增长长期被看好,抓住了这类客户,你就抓住了未来。

  (3)新型消费需求旺盛的客户。在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户,企业要服务于新的领域和新的产业,如与5G 相关,与数字化、智能化相关,与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。

  (4)维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户、忠诚客户,他们是危机关头的“白米饭”。

  在企业高速成长时期,可以靠新客户来替代老客户,但是,经济危机时期没有那么多新客户,只有回归到吃老客户的饭,谓之“啃老”,这是真正的衣食父母,最后的口粮,最终的底。

  不管怎么样,整个企业到了这个时候,一定要以市场为核心,一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销,让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。

  人人都要关注经营绩效,绩效导向,要打销售收入保卫战,保证销售收入增长不滑坡。因为只有销售收入增长不滑坡,或者保持一定的销售收入,才能保证现金流。

  当然,这个不是简单去守住市场,而是既要守又要进攻:守是指守住老客户、忠诚客户;进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。

  2. 强化应收账款回收与管理

  一个是应收账款,一个是赊销,一个是存货,这三个要素要上升到老板的思维范畴里面去。过去老板可以不关注这三个要素,认为这三个指标都是财务的问题,但现在,这三个问题实际上不再是财务问题,而是老板要亲自关注的内容。

  (1)强化应收账款回收与管理。

  在危机关头一定要强化应收账款,比如,华为当年应收账款大,导致现金流紧张,为此,公司高层专门成立回收账款领导小组:第一是每个人要扛责任,要把钱拿回来,先不顾成本把钱拿回来落袋为安再说。第二,加大对应收账款的回收力度和激励力度,收回来,给重奖。因为在危机关头,客户的现金是有限的,是要去“抢”钱的,你“抢”到了,竞争对手就没钱了。

  (2)杜绝或减少赊销。

  这个时候一定要现货现款,绝对不能搞赊销。经济高速发展的时候,大家都好过,赊销无所谓。有单就签,要货就发,没有对客户进行信用管理,没有设定订单最低付款发货的标准,一切为了销售收入,为了销量,为了规模。

  但在危机时期,卖出的任何一件产品都会占用资金,必须把钱收回来,即便把成本收回来都行,企业就能活下去。如果这时还盲目赊销,必将导致企业现金收入变成应收账款,而且越是危机关头,客户就越不愿意付款,越要拖欠,越希望赊销,企业就催款越难。

  一旦收不回来,导致销量越大,应收账款越大,现金流就越紧张,资金断裂风险就越大,死得越快。

  比如,过去饲料行业的很多企业就是死在赊销上。我们在六和集团做咨询的时候,我们一直给他们提建议:坚持现货现款,哪怕销售收入受影响,也要先把钱收回来,落袋为安。

  (3)削减库存与存货,加速资金流转速度,增加运营资本。

  企业不能让研、产、销脱节,盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产,处于大进小出,甚至只进不出,会导致大量现金变成存货。要强化经营计划预算,生产要按经营计划预算来进行,不能盲目生产,而且要基于客户的需求才安排生产和发货。

  如果还是按照过去先生产再销售的思维,肯定采购越多,生产得越多,存货越大,最后现金流变成存货。所以,一定要减少存货,减少库存,加速清库。

  3. 筹划剥离可变现的非核心资产

  危机关头,手上有无可变现的非核心资产救急,是防止企业“猝死”的关键。

  (1)筹划剥离可变现的非核心资产,落袋为安,资产稳定变现。

  一旦遇到金融危机,把非核心资产变现,能够保住主业。比如,当年华为在遇到经营困难的时候,首先把莫贝克卖掉了,7.8亿美金,这是华为的救心丸。

  再一个,华为国际化的时候,卖了3COM,40亿美金,补充了现金流,但是后来有钱以后,又把它收回来。任正非一直没有把这两块并入主业里面,其实他很聪明,因为华为一旦遇到现金流紧缺,随时可以把竞争对手想要的这一块资产进行变现。

  所以,有些新业务、非核心资产要养着,不一定把它完全并到主业体系里面来,而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的,真到了关键时刻,可随时变现,能落袋为安。

  这种资产叫“救心丸”,真到了差一口气的时候,“一把”卖掉,补上这口气。而“救心丸”是要预先筹划的,中国很多企业缺乏这种意识,到了关键时刻,现金流短缺的时候,没有可变现的资产,没有“救心丸”,只能临时卖,临时卖全是贱卖,100亿的资产,换10亿现金也得卖。

  (2)剔除、退出亏损业务,削去“长尾”业务(长尾消耗资源,只贡献很少收入),精简产品组合。这个时候要做减法,大胆做减法、主动做减法。

  4. 拓宽并创新融资模式与渠道,帮助消费者或客户融资企业要想资金不断,还要有多种融资渠道,不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点:

  (1)融资渠道不能太单一。

  因为遇到金融危机,融资渠道太单一的话,风险太大,很容易遇到问题,要创新并拓宽融资模式与渠道,这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。

  (2)帮助消费者或客户融资。

  当年,华为、中兴通信的国际化,就是通过买方信贷帮助客户融资。

  5. 开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系,尤其要强化供应链的管理,建立供应链管理体系,打造战略性供应链,以防短期或一时资金紧张,出现断货风险。

  中国企业不太注重供应链管理,但在制造行业,其实供应链的成本占到总成本的60~70%,所以,在危机关头,要做好供应链管理,与供货方签订长期战略合作伙伴协议,一方面可以减少成本,另一方面可以提高抗风险能力。

  金融危机时有两个大问题:一个是现金流短缺,一个是断货。

  一旦原材料供应链断裂,人家不供给原材料,就会没货可生产、没货可卖,也就产生不了销售收入,最终,这个企业就会死。

  而建立长期固定的战略合作伙伴关系后,供应商也不会短视,会优先保障战略伙伴供给,为此,企业要把供应链作为一种金融资源来看待,上升到金融战略要素来看待,当现金流来看待。同时,供应链也是企业的安身立命之本。

  还有很重要的一点,一定要有战略压舱石,不要轻易抵押股权去做投机生意,要有战略储备金。

  企业家发了大财,要留一部分资金放在家里(结发老婆)那儿不动,作为压舵石,真到了关键时刻,银行靠不住、酒肉朋友靠不住,情人更靠不住,唯有老婆儿子靠得住,关键时刻愿意掏钱为你保命。

  我的许多咨询客户中,这一轮股灾中,有数十位企业家出现严重现金短缺,很痛苦,过去都是几百亿的企业,就是因为没有战略压舱石,现在关键时刻三五个亿现金都拿不出来救急。

  6. 深入分析研究定价策略,挖掘有价格弹性的客户群危机时期的定价策略是要差异化的:

  (1)对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品,价格不要乱动,维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户,降价会伤害品牌。

  (2)对极度红海的竞品及价格敏感的产品,这时候不要被动降价,而要主动降价,预先降价,吸引预算降低的消费者,薄利多销,迅速回笼资金,也不影响品牌。

  现在很多人在红海和价格敏感的产品上,往往是被动降价。这就输了,因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱,抢得快,你拿走了,别人就没有了;抢得慢,钱已经没有了,降价也没用。

  7. 创新强化资金风险管理

  要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个:

  (1)资金短缺的风险,原先很多中国企业家不觉得自己缺钱,这一轮的股市下跌以后,真正让大家觉得缺钱,觉得现金太重要了。

  (2)投资与使用效率的风险,很多人没有这方面的风险意识,乱投,盲目多元化,拿着钱不当回事,随便撒钱。

  (3)投资与使用安全风险。

  (4)建立风险意识的制度保障。

  具体来说,要注意以下几点:

  (1)严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况,最近我研究的上市公司,很多都是短期融资用于长期的固定资产投资,这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资产投资。

  (2)严控担保风险。有的企业老板死在担保上,自己经营得很好,业绩好,利润好,但因为给别人做担保出问题,账上资金因被担保企业还不起,银行直接划走。

  (3)严控风险投资及投机生意。这一轮许多企业扛杆融资去做P2P,捞快钱,打了水漂。

  (4)严禁高息融资。地下钱庄的高息融资,那帮人真是会剁手剁脚,天天追,弄得人精神高度紧张。

  (5)要减少固定资产投资,一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

  所以,一方面,要承受固定资产折旧带来的压力,进一步加大现金流的压力;另一方面,不要为了面子乱担保,为好朋友的企业提供担保,在好朋友企业无法按时偿还到期货款时,承担连带责任,突然支出大量现金。这个时候一定要铁面无私,这都是血的教训。

  8. 捂紧钱口袋

  削减管理费用及不当开支,反对铺张浪费。过去,钱多的时候,为了发展,不顾一切,随便花;现在,要捂紧钱口袋,削减管理费用和开支,省着花。

  9. 与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系,给予银行及投资人以未来发展信心企业不能只跟业务员打交道,还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通,建立直接关系,让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了,很多企业都是死在这个方面。

  同时,一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候,对未来要有自信,要有规划。

  在找投资人方面,一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主,因为它用的是保险基金、养老基金,是不追求短期回报的,至少是追求10年甚至20年以后的回报。

  高瓴资本为什么敢投京东?就是看中京东的未来,然后愿意为亏损进行长期的投资,它不追求短期三年五年变现。包括巴菲特,一般长期持有一个股票,不是短期逐利的。

  企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象:一是天天逼着要赚钱,即使遇到金融危机,也天天逼着要,着急,天天逼,给你巨大的压力。二是内功练不起来,天天让你去搏杀,不能让你去养精蓄锐。所以,要找到具有长期战略眼光的投资人。

  10. 以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机,永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。

  所谓的现金为王也好,所谓的过冬也好,其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务,这是最过硬的。只要有高性价比的好产品,一定会有人买单。所以,这个时候恰恰要加大对产品服务的创新,而不能减少。

  金融危机面前两个东西不能减:一个是对产品服务的创新投入不能减;二是人才的收入不能减,当然这种收入是指总收入,可能减少短期收入,但是要增加股权激励和长期激励。

  金融危机时,不能减少核心人才的收入,减收入的话,人才是一定要走的,这个时候恰恰要适度提高待遇,吸纳行业里面的优秀人才加盟。所以,不是简单裁人,而是要把优秀人才吸纳进来,因为这个时候所有行业都不好,优秀的人才都愿意出来,人才的代价是最低的,恰恰要加大激励。

  作者简介:彭剑锋,教授,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一。

  
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